| |
| Extended due diligence |
|
M.G.J. de Gunst
Uit bovenstaande blijkt dat een traditioneel due diligence onderzoek met name gericht is op de juistheid en volledigheid van financiële gegevens. Op zich is dit niet vreemd. Deze gegevens worden immers gebruikt bij de waardebepaling van de betreffende onderneming. Veelal wordt echter voorbijgegaan aan het feit dat na de fusie of overname de combinatie van ondernemingen verder moet. Er is derhalve meer dan alleen de juiste overnameprijs. Van belang is dat men zich een beeld vormt van specifieke risico’s en de impact daarvan voor de overnemende partij. Deze risico’s kunnen liggen op diverse gebieden waarbij onder meer kan worden gedacht aan:
Een goed gemotiveerde beslissing tot fusie of overname vereist dat ook aan deze niet-financiële risico’s uitgebreid aandacht wordt besteed. Een zogenaamd extended due diligence onderzoek kan het vereiste inzicht bieden in de diverse risico’s die aan een fusie of overname verbonden zijn. De scheidslijn tussen een traditioneel en een extended due diligence onderzoek is niet zo zwart-wit als hier gesteld. Het traditionele onderzoek is niet (meer) louter financieel van aard. Van belang is te beseffen dat een extended due diligence onderzoek zich meer richt op de periode ná de overname en derhalve naast de financiële risico’s meer oog heeft voor de operationele risico’s, aldus uitmondend in een bredere ‘scope’ van het onderzoek. Doelstelling van een dergelijk onderzoek is om zodanige zekerheid te verschaffen dat een verantwoorde beslissing tot fusie of overname kan worden genomen, zowel wat betreft de voor de onderneming te betalen prijs als wat betreft het functioneren na de overname binnen de eigen groep. Om een beeld te geven van wat een dergelijk onderzoek behelst, worden hierna enige risicogebieden nader besproken, zonder overigens de pretentie te hebben volledig te zijn. Juridisch Hoewel verschillende aspecten al bij het traditionele due diligence onderzoek aan het licht komen (te denken valt bijvoorbeeld aan de voorwaarden gesteld in leningovereenkomsten), verdient het aanbeveling in een separaat deelonderzoek aandacht te besteden aan juridische aspecten. Uit een dergelijk onderzoek kan bijvoorbeeld naar voren komen dat de onderneming een langlopend contract heeft afgesloten met een belangrijke leverancier. Het is niet ondenkbaar dat voor de activiteiten van de fusie- of overnamekandidaat daardoor geen gebruik kan worden gemaakt van de diensten van de eigen leveranciers en dientengevolge verwachte synergievoordelen niet gerealiseerd kunnen worden. Systematisch onderzoek van contracten, rechten etc. kan voorkomen dat de onderneming zich na overname voor onaangename verrassingen gesteld ziet. De wens tot overname kan bijvoorbeeld gelegen zijn in een licentierecht waarover de overnamekandidaat beschikt. Het is dan van belang tijdig te controleren of in de licentieovereenkomst geen bijzondere bepalingen zijn opgenomen die beletten dat de overnemende onderneming van dat licentierecht gebruik gaat maken. Operationeel Bij grote fusies en overnames worden veelal eerst verkennende besprekingen gevoerd om af te tasten of een fusie of overname mogelijk is. Pas gaandeweg zal een due diligence onderzoek ter sprake komen. En aangezien de praktijk leert dat fusies of overnames nog op het laatste moment kunnen afketsen, is een dergelijk onderzoek aan strikte regels gebonden: de onderzoeker is niet vrij om in de organisatie ‘rond te snuffelen’, maar zal veeleer een lijst moeten indienen met informatie die hij wil bestuderen. De betreffende gegevens worden dan door de fusie- of overnamekandidaat klaargezet in een zogenaamde ‘data room’, waarbij strikte procedures gelden om de geheimhouding van de informatie te waarborgen. Door het ‘gebrek aan bewegingsvrijheid’ dat hiervan het gevolg is, blijven operationele zaken vaak buiten beschouwing. Voor zeer grote ondernemingen hoeft dit overigens niet altijd zeer bezwaarlijk te zijn: de verschillen in personeelsbestand, cultuur, apparatuur, programmatuur etc. tussen de verschillende divisies van de eigen onderneming zijn vaak zo groot dat geen sprake meer is van een echte eenheid. De onderdelen worden dan aangestuurd op basis van financiële en/of strategische targets. Voor de fusie- of overnamekandidaat kan deze vorm van sturing evengoed worden toegepast. Bij fusies met en overnames van ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf ligt dit vaak anders. Veelal zal worden gestreefd naar een echte integratie. De kans op succes hiervan dient vooraf te worden ingeschat. Dit kan onder meer door bij het extended due diligence onderzoek ook stil te staan bij operationele zaken. Personeel De medewerkers van de over te nemen onderneming vormen een belangrijke ‘asset’. Maar hoe waardevol is het personeelsbestand? In het kader van een (extended) due diligence onderzoek, dient hier kritisch naar gekeken te worden. In dit verband dient onder meer te worden gekeken naar:
Bij een beoordeling van de samenstelling van het personeelsbestand dient te worden gelet op de verdeling naar leeftijd en salariëring naar afdeling. Zo kan bijvoorbeeld sprake zijn van een productieafdeling met een hoge gemiddelde leeftijd. Enerzijds brengt dit het risico met zich van een hoge kostprijs en daardoor slechtere concurrentiepositie indien de ervaring van de medewerkers bij de overnamekandidaat financieel wordt beloond. Anderzijds bestaat het risico dat bij een eenzijdige samenstelling de opgebouwde ervaring in korte tijd de onderneming verlaat zonder dat effectieve overdracht kan worden gerealiseerd. De aanwezigheid van een ondernemingsraad en het functioneren daarvan kunnen een belangrijke bron van informatie zijn voor de cultuur die binnen de organisatie heerst en de wijze waarop de organisatie met (personeels-)conflicten omgaat. Het verdient dan ook aanbeveling om notulen van de OR kritisch door te nemen. Indien het management van de overnamekandidaat na de overname ‘blijft zitten’, is de kwaliteit van het management van groot belang voor het realiseren van de met de overname beoogde voordelen. Een kritische evaluatie van de kwaliteiten van het management dient dan zeker te worden uitgevoerd. Een goede basis hiervoor vormen de CV’s van het management, maar daarnaast is het gewenst om ook interviews te houden en aldus een beeld te krijgen van deskundigheid, ervaring en motivatie van de managers. Bij kleinere ondernemingen is vaak geen sprake van een Raad van Commissarissen, indien deze echter aanwezig is, dient het functioneren van deze raad te worden beoordeeld aan de hand van de verslagen van de bijeenkomsten en interviews. Bedrijfscultuur Een slechte bedrijfscultuur van een onderneming kan een grote negatieve invloed hebben op de bedrijfsresultaten. Direct, omdat de bedrijfscultuur onvoldoende in staat is fraude en andere vormen van ongewenst gedrag te voorkomen en de onderneming hierdoor direct wordt benadeeld. Indirect omdat de bedrijfscultuur een slechte invloed heeft op de motivatie van medewerkers en initiatieven niet van de grond komen. Hoewel het als aandachtsgebied vaak vergeten wordt, dient de bedrijfscultuur bij een extended due diligence onderzoek zeker in beschouwing te worden genomen. Niet in de laatste plaats omdat cultuurveranderingen zeer moeilijk te realiseren zijn en doorgaans veel tijd vergen. Bedrijfscultuur is een abstract begrip dat moeilijk te vatten is. Zeker in het kader van een due diligence onderzoek zijn de mogelijkheden voor een geobjectiveerde beoordeling beperkt. Voor enkele meer concrete elementen kan wel worden nagegaan hoe daar binnen de fusie- of overnamekandidaat mee wordt omgegaan. Deze elementen zijn veelal representatief voor de bedrijfscultuur. In dit kader is het van belang dat aandacht wordt besteed aan hoe de onderneming omgaat met waarden en normen. Laat de onderneming dit geheel over aan de medewerkers of wordt hierin sturend en motiverend opgetreden? Het volgen van, meegaan met of zelfs vooroplopen bij actuele ontwikkelingen als maatschappelijk verantwoord ondernemen, corporate governance, milieujaarverslag etc. kunnen belangrijke indicatoren zijn maar ook zaken als mogelijkheden voor deeltijdarbeid, voorzieningen voor kinderopvang of flexibele regelingen voor vrije tijd kunnen een indruk geven van de bedrijfscultuur. Gepaste voorzichtigheid. Ook bij onderzoek In bovenstaande is beknopt uiteengezet wat de doelstellingen zijn van een extended due diligence onderzoek en welke risicogebieden geadresseerd dienen te worden. De genoemde aandachtspunten zijn uiteraard niet limitatief. Het volstaat dan ook niet om voor een extended due diligence onderzoek met standaardlijstjes op pad te gaan en deze systematisch af te werken. Elke organisatie is immers uniek en heeft bijzondere eigenschappen die door geen enkel lijstje worden gedekt. Gepaste voorzichtigheid is dus geboden, ook bij onderzoek. De uitvoering van een extended due diligence onderzoek is in de praktijk niet eenvoudig. Er is immers niet steeds gelegenheid om naast de meer financieel gerichte aspecten van het traditionele due diligence onderzoek ook aandacht te besteden aan de overige in bovenstaande genoemde risicogebieden. En als die gelegenheid er wel is, beletten tijd en kosten dan wel onderzoekscapaciteit vaak -zeker voor de kleinere ondernemingen geldt dit - dat daarvan gebruik wordt gemaakt. Waar de belemmering gelegen is in gebrek aan onderzoekscapaciteit, is er echter één troost. Want om ook met een oude wijsheid af te sluiten: een gewaarschuwd mens, telt voor twee. |
